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Entreprise 2.0

Réseaux sociaux d'entreprises : une façon de travailler en individuel et en équipe

Récemment apparus, les réseaux sociaux d’entreprise correspondent à une évolution de l’organisation du travail et l’arrivée des fonctionnalités 2.0 au sein des entreprises : l’organisation en réseaux et la possibilité donnée aux équipes d’interagir entre elles grâce aux messageries instantanées, aux forums et autres wikis afin d'améliorer l'efficacité de leurs activités, encourager la créativité et projeter l'image d'une entreprise innovante, faciliter la capture et la gestion des connaissances.

A titre d’exemple, le Groupe Bouygues a lancé en 2010 son réseau social interne basé sur sa plate-forme collaborative sous technologie SharePoint.

Accessible depuis l’extérieur, chaque employé dispose d’un profil, d’un accès à des espaces de travail collaboratif et à une encyclopédie collective. Grâce à la technologie SharePoint, les utilisateurs ont la possibilité de créer leurs propres groupes de travail.

Objectifs de ce réseau social : enrichir l’intelligence collective, favoriser les échanges et les partages d’expertise pour une meilleure transversalité ; le groupe intervenant dans des domaines aussi variés que le bâtiment, l’audiovisuel ou les telecoms. A date, le réseau social interne a regroupé 6000 collaborateurs, 200 articles wiki et 150 groupes de travail.

Mais d’après une étude récente publiée par l’Observatoire de l’intranet (juillet 2010), parmi les outils de communication et de collaboration mis à disposition des employés, les espaces de travail collaboratif sont ceux pour lesquels le meilleur taux de croissances est espéré. Les forums, blogs, wikis et autres outils de communication restent loin derrière avec des croissances espérées de 19% à 11%. Voir le schéma ci-dessus.

Autre exemple de réseau social, la création à titre expérimental en 2009 par le Commissariat à l’Energie Atomique (CEA) de sa plate-forme de réseau social. Avant d’envisager son déploiement, le CEA s’est heurté à quelques freins et notamment ceux liés à l’âge. La majorité des chercheurs du CEA ne sont pas issus de la génération Y. En effet, plus habitués à des échanges formalisés et écrits, ils n’expriment pas le besoin pour ce type d’outils. La réussite du projet passe donc par une sensibilisation et un accompagnement à la prise en main et la nécessaire acquisition de compétences numériques pour s’adapter à ces nouveaux modes d’échanges.

A noter également, le manque de sensibilité sociale liée aux environnements virtuels. Certes la performance d’un groupe est supérieure à la somme des individualités qui le compose mais l’efficacité d’un groupe repose également sur la capacité à collaborer des individus. Or cette dynamique de groupe est fonction de la sensibilité sociale c’est-à-dire la capacité à percevoir les émotions des autres par le biais de la gestuelle, des regards et des postures. Et la réalité virtuelle modifie cette perception.

C’est ce qu’ont démontré des chercheurs de l'université de Carnegie Mellon, du MIT et de l'Union College en rassemblant 700 personnes en groupes de 2 à 5 et en leur confiant différentes missions. D’après Anita Williams Woolley, auteur de l'étude, « la performance finale des groupes s'est révélée indépendante du niveau d'intelligence estimé de chacun de ses membres. Au contraire, ceux qui ont réussi sont ceux qui sont parvenus à instaurer une véritable dynamique collective. »

Outre l’implication des acteurs et le contact avec la réalité, la réussite des réseaux sociaux internes passe également par la définition de règles de gestion et ce, notamment en raison de la porosité qui existe entre réseaux internes et externes.

Mais une fois ces obstacles franchis, ils se révèlent de formidables outils pour décloisonner l’information entre services au service de la création, de l’innovation et du partage des connaissances.

N.P.

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